Selbststeuerung, Entwicklung und Qualifikation im Produktionsbetrieb

 

Partizipative Mitarbeiterführung statt agilistischem Disruptionismus

Ausgehend von der unkuhlen Sichtweise, daß wir weiterhin Hardware verkaufen und vorher produzieren müssen, wenn unsere Wirtschaft weiterhin erfolgreich den ausgeuferten sogenannten Sozialstaat mit seinem parasitären Politiker- und Beamtenapparat am Leben halten soll, ist es wichtig, die Gestaltung des Produktionsumfelds in den Fabriken mal wieder in Angriff zu nehmen.

In den 80er und 90er Jahren wurde in vielen Unternehmen daran gearbeitet. Während der Shareholder-Value-Epidemie und dem agilistischen Disruptionismus unserer Tage ist die materielle Basis aus dem Blickfeld geraten. Höchste Zeit, sie wieder zu beleuchten.

Anfang der 90er Jahre brachten wir bei einem deutschen Hygieneartikel-Hersteller ein Modell zum Laufen. Der Weg dahin war abenteuerlich.

 

 

Die Idee: Autonomie als bürgerliches Ideal - die Verknüpfung von Effizienzsteigerung und Selbststeuerung, ganzheitlicher Arbeitsstruktur, Mitarbeiter-Entwicklung und Qualifikation

Nichts weniger als die eierlegende Wollmilchsau zu schaffen, war unsere Überzeugung – und wir kamen dem Ziel recht nah, aber mit ganz anderen Schwierigkeiten, als wir erwarteten.

Zuerst mal das Modell:

Selbststeuerung und Entwicklung aus einem Guß

Die Produktion bestand aus 25 Linien, die aus Rohstoffen verpackte Fertigprodukte herstellten. Eine Linie wurde zu Beginn von drei Mitarbeitern bedient, einem Maschinenführer, einem Bediener und einem Helfer bzw. einer Helferin an der Verpackung. Zwei bis drei Maschinen bildeten eine Maschinengruppe, für die ein Maschinengruppenführer verantwortlich war. Gearbeitet wurde in drei Schichten. Der Betrieb war in drei Teile eingeteilt, pro Betriebsteil und pro Schicht war ein Schichtleiter eingesetzt. Daneben gab es die Instandhaltung.

Das Team- und Entwicklungsmodell beinhaltete genau diese beiden Bestandteile: Teamarbeit und Mitarbeiterentwicklung.

Die Teamarbeit gestalteten wir so, daß zwei Maschinenbesatzungen ein Team bildeten,

das erstens organisatorische Aufgaben wie Personaleinteilung, Job Rotation, Urlaubsplanung usw. selbständig bewältigen sollte und

ferner Verbesserungen jeglicher Art erarbeiten, also kontinuierliche Verbesserung betreiben sollte. Dazu wurden Teamsprecher als Moderatoren gewählt. Alle 14 Tage fand eine Teamsitzung von einer Stunde statt.

Die Entwicklungsperspektiven ergaben sich dadurch, daß die Stellen der Maschinengruppenführer, Maschinenführer, Bediener und Helfer in nur drei Tarifgruppen eingeordnet waren, zwischen denen sich jeweils eine bzw. zwei weitere unbesetzte Tarifgruppen befanden. Wir definierten nun Qualifikationsstufen für alle Tarifgruppen, so daß sich ein Stufenmodell ergab, in dem man sich vom Helfer schrittweise bis zum Maschinenführer entwickeln konnte. Der Maschinengruppenführer – Qualifikation fügten wir zwei weitere Stufen hinzu, nämlich die Befähigung, Anlagen anderer Gruppen zu fahren und technische Probleme zu lösen. Damit ergaben sich neun Tarifstufen.

Für jede Qualifikationsstufe gab es eine theoretische und eine praktische Prüfung. Zur Erreichung war jeweils das entsprechende Training, die beiden Prüfungen und eine zwei- bis vierwöchige Probezeit erforderlich. Bezahlt wurde nach eingesetzter Qualifikation im Sinne von Pay for Skill.

 

 

Einführung und Umsetzung:

Hohe Schule und Niederungen des Veränderungsmanagements

Die Mitarbeiter

Selbstverständlich sind wir dem Top-Down-Ansatz gefolgt und haben mit der Entscheidungsvorbereitung beim Vorstand angefangen. Die Zielgruppe und am Ende die Haupt-Akteure waren und sind aber die Mitarbeiter in der Fabrik an der Maschine. Und von denen verlangte keiner nach einem Team- und Entwicklungsmodell. Es wurde durchaus positiv bewertet, daß man in den Team-Meetings einigen Unmut zutage bringen konnte, aber Selbstorganisation, eigene Weiterbildung und Verantwortungsübernahme befanden sich nicht innerhalb des Vorstellungshorizonts bezüglich einer möglichen Idealsituation.

Wir gingen aus von der Überlegung, daß die Menschen alle ihre private Situation managen, also ihren Haushalt führen, ihre Finanzen organisieren, Häuser finanzieren und bauen, Kinder erziehen usw. Bei der Arbeit war aber kein Organisationstalent und keine Übernahme von Verantwortung gefragt. Dies zu ändern, sollte doch auf positive Resonanz stoßen. Falsch!

Ein Beispiel: Der Werksleiter beobachtete, daß eine Produktionshelferin mehrfach über eine Kiste stieg, die ihr im Weg stand. Der Werksleiter fragte, warum sie die Kiste nicht wegstellte. Die Antwort: ich dachte, jemand hat die dahin gestellt und die muß da stehen.

Tatsächlich erfuhren wir massiven Widerstand sowohl gegen die Aufforderung, sich selbst zu organisieren und Verbesserungen zu erarbeiten, als auch gegen die Möglichkeiten der Weiterqualifikation.

Die Rollenverteilung war also so, daß die Manager, angeführt vom Personal- und Organisationsentwickler, ihrem bürgerlichen Ideal - von Freiheit, Selbstbestimmung und Verantwortung - folgten und die Arbeiter damit beglücken wollten. Diese hingegen verfolgten ihr Interesse, mit möglichst wenig Aufwand, Unannehmlichkeit und Veränderungen ihren Arbeitstag, letztendlich ihr ganzes Arbeitsleben herumzukriegen, natürlich gegen angemessenes Entgelt.

 

 

Das Top Management

Der Vorsitzende des Vorstands war sofort von der Idee überzeugt. Er wollte modernisieren, überhaupt Bewegung ins Unternehmen bringen und erwartete selbstverständlich Effizienzgewinne.

Der Technische Vorstand unterstützte das Vorhaben, brachte aber fortlaufend eigene Vorstellungen ein, die teilweise arge Störungen verursachten.

Der Kaufmännische Vorstand, in dessen Ressort sich die Personal- und Organisationsentwicklung befand, verhielt sich passiv. Wenn öffentliche Äußerungen von ihm gefordert wurden, las er wortwörtlich vor, was ich ihm aufgeschrieben hatte.

 

Die Linien Manager

Der Werksleiter des Pilot-Werks war natürlich der wesentliche Akteur. Als gelernter Industrial Engineer begriff er das Potential des Konzepts und benutzte es auch zur eigenen Profilierung. In der Kommunikation war er jedoch eher schwach und zu nachgiebig. Aber seine Grundüberzeugung griff schnell um sich:

„Am teuersten sind die Mitarbeiter, die nur eine Tätigkeit an einer Maschine beherrschen und, wenn die Maschine steht, nur zum Fegen einsetzbar sind.“

Seine Betriebsleiter waren loyal und machten aktiv mit. Herzblut hatten sie wohl nicht dabei, agierten aber mit Sachverstand und Augenmaß.

Die Werksleiter der anderen vier Werke gaben sich zunächst ablehnend, setzten dann im Laufe eines Jahres aber Pilotprojekte auf und machten mit. Ein wichtiger Durchbruch war die Einstellung eines Mitarbeiters in der Organisationsentwicklung, der nur mit der Betreuung der Team- und Entwicklungsprojekte befaßt war. Die Werks- und Betriebsleiter erkannten schnell den Nutzen, ihn im Rahmen des Projekts für alle möglichen Probleme einsetzen zu können. Ein Volltreffer einerseits, andererseits ein zweischneidiges Schwert, wie sich noch zeigen sollte.

 

Die Arbeitnehmervertreter

Es gab einen Gesamtbetriebsrat und Einzelbetriebsräte an jedem Standort. Gewerkschaftlich waren sie im wesentlichen in der IG Medien – vormals Druck und Papier, heute Verdi – an manchen Standorten in der IG Chemie – heute IG BCE – organisiert. Mit dem Gesamtbetriebsrat hatte ich zu Beginn meines Wirkens mein Gesamtkonzept durchdiskutiert. Darin war die Teamarbeit und das Entwicklungssystem ein Bestandteil.

Die Betriebsräte standen dem Konzept positiv gegenüber, befürchteten aber Jobverluste. Der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats, gleichzeitig Vorsitzender des Betriebsrats des Pilot-Werks fragte mich im Vieraugen-Gespräch: „Also, wie viele Stellen wollen Sie damit einsparen?“ Er signalisierte, daß die Arbeitnehmervertretung auf eine gewisse Rationalisierung eingestellt sei und sie einen maßvollen Abbau mittrügen.

Ich war davon überrascht, denn ich hatte zu dem Zeitpunkt überhaupt keinen Stellenabbau im Sinn und nahm auch keine Erwartung des Vorstands in dieser Hinsicht wahr.

Wir einigten uns darauf, den Betriebsrat in das Projekt einzubinden, also als Mitglieder in Steuerungs- und Teilprojektteams, vollständig transparent zu arbeiten und vor der Umsetzung eine Betriebsvereinbarung über das gesamte System abzuschließen, was wir auch taten.

 

Das Betriebliche Vorschlagswesen

Oft wurde damals ein Grundkonflikt zwischen Kontinuierlicher Verbesserung aus der Gruppenarbeit heraus – i.S.v. Kaizen - und dem Betrieblichen Vorschlagswesen („BVW“) konstruiert. Die Argumentation: die Verbesserungsvorschläge im BVW werden extra honoriert, weil sie etwas Besonderes darstellen, nämlich Leistungen, die über die Anforderungen der Stelle hinausgehen, für die die Mitarbeiter bezahlt werden. Die kontinuierliche Verbesserung hingegen soll integraler Bestandteil der Anforderung an jeden Mitarbeiter sein.

Zunächst ist festzuhalten, daß die Forderung der ständigen Verbesserung nicht erst durch Kaizen zu uns gelangt ist. Z.B. in den „Allgemeinen Führungsgrundsätzen“ der Thyssen Industrie AG von 1983 steht unter „Rechte und Pflichten als Mitarbeiter“ u.a. das „Intensivieren des Arbeitsbereichs“: „Der Mitarbeiter ist verpflichtet, Überlegungen darüber anzustellen, wie die Wirksamkeit seines Einsatzes und die Arbeitsbedingungen seiner Stelle verbessert werden können. … “

Die Trennung von Erfüllung der Stellenanforderung einerseits und Verbesserung und Innovation andererseits erschien künstlich und praxisfremd. Es gab schnell Konsens darüber, daß sich Kontinuierliche Verbesserung in der Gruppenarbeit mit dem BVW vereinbaren ließen, indem geeignete Vorschläge als Gruppenvorschläge eingebracht werden konnten, die das BVW natürlich sowieso vorsah.

 

Querschüsse aus allen Richtungen – oder: Säue rasen durchs Dorf

Der Technische Vorstand wollte einerseits das Team- und Entwicklungssystem als Vorzeige-Projekt für sein Veränderungsmanagement nutzen. Andererseits wurmte es ihn wohl, daß es nicht seine Erfindung war. Ferner ging ihm alles nicht schnell genug. Und vor allem sah er keine schnellen Produktivitätsfortschritte.

Der Vorteil seiner Ungeduld lag darin, daß er Ressourcen zur Verfügung stellte bzw. befürwortete: Meetings, Tagesordnungspunkte in seinen Veranstaltungen, Unterstützung für Stellenaufbau in der Organisationsentwicklung. Darüber hinaus bewegte er die Werksleiter der Nicht-Pilot-Werke dazu, viel früher als von mir geplant die Projekte zu starten.

Letzteres führte zu unterschiedlichen Ansätzen – für den einen war das Trainingssystem wichtiger, für den anderen die Selbstorganisation und für den dritten die Lösung von Produktionsproblemen. Einer wollte unbedingt alle Projektschritte in einem Netzplan abgebildet sehen (was natürlich nicht ging). Alles irgendwie in der Bahn zu halten, ohne zu bremsen und Kollegen zu demotivieren, stellte eine immer wichtigere Aufgabe dar. Die Gefahr bestand, den Zustand zu erreichen, den man gerne so beschreibt: jeder macht, was er will, keiner macht, was er soll, aber alle machen mit.

Das Ganze wurde noch schwieriger, als – vom Technischen Vorstand bestellt – erst eine Studenten- Unternehmensberatung ihre Dienste anbot (die wir ablehnen konnten) und dann eine richtige Unternehmensberatung aufkreuzte und auf der Suche nach Produktivitätssteigerungspotential („Productivity Increase“) das Pilotwerk wochenlang beschäftigte. Sie trugen schwarze Anzüge und weiße Hemden, interviewten 2 Wochen lang Führungskräfte und Sachbearbeiter, schrieben Packpapier-Wände voll und verschwanden dann wieder. Umgesetzt wurde alles, was sowieso geplant war, neue Erkenntnisse gab es keine.

Und ständig wurden neue „Säue durchs Dorf getrieben“. Die Manager besuchten Tagungen und Kurse, brachten Schlagworte von Beratern und Erfahrungsberichte aus anderen Unternehmen mit und brachten diese bei jeder Gelegenheit in die Diskussion ein. Die Namen dieser „Säue“ waren: TQM (Total Quality Management), Kaizen, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder englisch CIP, Reengineering oder – ganz kreativ – einfach nur Change Management.

KVP-Methoden waren selbstverständlich Teil der Teamarbeit. Aber die Kollegen immer wieder einzufangen, die meinten, ganz etwas Neues und Anderes gehört zu haben, war kein Vergnügen.

 

Die Schichtleiter

In der damaligen Fachliteratur galten die Schichtleiter als das Haupthindernis bei derartigen Fabrik-Projekten. Das bestätigte sich auch bei uns.

Wir banden die Schichtleiter von Anfang an ein. Wir versuchten zu vermitteln, daß sie eine wesentliche Rolle im Team- und Entwicklungsprozeß spielten, sowohl in der Projektphase, als auch nach der Umsetzung: Sie sollten einige Führungs- und Organisationsaufgaben an die Teams abgeben und Coaching, Training, Planung und Personalentwicklung betreiben.

Zur Unterstützung führten wir Workshops durch, besuchten andere Unternehmen, die Teamarbeit praktizierten, und initiierten den Kontakt zu den dortigen Schichtleitern. Trotzdem schlug uns – dem Management inklusive dem Personalvorstand – bei einer Abendveranstaltung nach einer solchen Exkursion blanke Ablehnung entgegen.

Als Konsequenz entwickelten wir diejenigen Schichtleiter, die halbwegs trainierbar erschienen, in einem Trainingsprogramm in die gewünschte Richtung und versetzten die anderen auf Spezialistenjobs ohne Personalverantwortung.
Tatsächlich hatten die Schichtleiter nie ihre Führungsrolle richtig gespielt. Das war wahrscheinlich auch nie eingefordert worden. Und mit der anstehenden Umwälzung waren die Leute einfach überfordert.

 

Die echten Umsetzer

Über die Rollen der Werksleiter und Betriebsleiter habe ich mich schon ausgelassen.

Die Mitarbeiter, die die wirklichen Durchbrüche bewirkt haben, waren: der Trainingsmanager – genannt Technischer Trainer - im Pilot-Werk, der Referent für Arbeitswirtschaft in der Zentrale und der Organisationsentwickler, der die Projekte vor Ort betreute.

 

Der Technische Trainer – ein Trainer, den man sich wünscht

Der Trainingsmanager im Werk Forchheim war ein Ur-Franke, sprach die Sprache der Kollegen und kannte das Werk in allen Details und die meisten Mitarbeiter persönlich.

Er hatte das Team- und Entwicklungskonzept sofort verstanden, brachte die wesentlichen praktischen Ideen ein und setzte sie auch um:

 

• die Ausgestaltung der Tarifstruktur
• die Qualifikationsanforderungen für jede Stufe und für jede Maschinengruppe
• die praktischen und theoretischen Tests in Form der Führerscheinprüfung

Die Fähigkeit dieses Mannes, von der Idee zum Konzept, und dann zur praktischen detaillierten Umsetzung zu kommen, verbunden mit dem Fleiß, das alles in überschaubarer Zeit komplett zu dokumentieren und selbst anzuwenden, habe ich in meinem Berufsleben nicht mehr wieder gefunden.

 

Der Arbeitswirtschaftler

Als Personalentwickler widerstrebte mir diese Stellenbezeichnung. Der Inhaber konnte natürlich nichts dafür. Ich stellte ihm in der Anfangsphase meiner Überlegungen schon das Grundkonzept des Team- und Entwicklungssystems vor und organisierte dann ein Meeting mit ihm und dem Werksleiter des Pilot-Werks. Da roch er Lunte und sah besser als der Rest der Beteiligten das wirtschaftliche Potential dieses Ansatzes, aber auch die Fallstricke und Kosteneffekte.

Jedenfalls war er schnell von dem Konzept überzeugt, fand die Tariflösung verbunden mit dem Qualifikations- und Prüfungssystem überzeugend und stieg mit vollem Einsatz ein.

Im einzelnen gestaltete er die Tariftabellen, formulierte nach meinem Entwurf die Betriebsvereinbarung, rechnete Kosteneffekte und half kräftig mit bei der Bearbeitung der Betriebsräte und auch der Manager-Kollegen.

 

Der Organisationsentwickler

Während der Vorarbeiten gelang es mir, einen Mitarbeiter zu gewinnen, der vollständig und ausschließlich für die Einführung und Umsetzung des Team- und Entwicklungssystems zuständig war. Er war Diplom-Psychologe, hatte eine bäurische Art und war unternehmerisch und hemdsärmelig geprägt.

Seine Tätigkeit war die eigentliche Kärrnerarbeit bei der Umsetzung: Überzeugungsarbeit in den Meetings, Moderatorenausbildung der Teamsprecher, Teilnahme an Teamsitzungen.

Seine Kernaussage: Wie soll man das Chaos in einem Werk denn planen?

Er schaffte schnell Akzeptanz für seine Person und für das Modell – sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern und den Betriebsräten. Er war natürlich meistens in den Werken unterwegs, griff in schlecht laufende Teamsitzungen ein, bearbeitete die Führungskräfte – Manager und Schichtleiter und löste manches organisatorische Problem selbst.

Damit kam richtige Dynamik in die Team- und Entwicklungsarbeit. Es zeigte sich aber nach einigen Monaten auch ein Nachteil: Der Organisationsentwickler selbst bezeichnete seine Arbeit in einigen Situationen als „Handauflegen“. Man wartete auf ihn, um „es mal wieder zu richten“. In manchen Bereichen bewegte sich nur noch etwas vorwärts, wenn er anwesend war, also etwa an einem Tag in der Woche.

Selbstverständlich steuerten wir gegen und erreichten dann doch einen zufrieden stellenden „Transfer of Ownership“.

 

Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren finden sich in jedem Abschnitt dieses Berichts. Hier eine Zusammenfassung:

Die Initative muß vom gesamten Management getragen werden. Gerade die Mittleren und unteren Linienmanager und die Schichtleiter bzw. Teammanager sind erfolgsentscheidend.

Das Gesamtkonzept muß einfach, schlüssig und praktikabel sein. An der Ausarbeitung müssen entsprechend ausgerichtete Köpfe beteiligt werden – im Betrieb und im Personalbereich.

Arbeitnehmervertreter müssen von Anfang an eingebunden werden und am besten Verantwortung im Projekt übernehmen.
Quertreiber müssen schnell identifiziert und dann entweder auf Linie gebracht oder ausgeschlossen werden.

Die Teams brauchen Zeit für Meetings und am Anfang und für jeweils unterschiedlich lange Zeit straffe Führung. Das ist das praktisch größte Problem. Es müssen Ressourcen bereitgestellt werden, die erst mal keinen betriebswirtschaftlich darstellbaren Nutzen zeigen.

Als Moderatoren für die Teams zieht man anfangs Mitarbeiter aus dem Betrieb heran, die über entsprechende Qualifikation verfügen. Dann müssen schnell die Teamsprecher zu Moderatoren qualifiziert werden.

Teamsprecher werden entweder gewählt, oder die Sprecherfunktion wird rotierend wahrgenommen. Beides funktioniert. Beim Rotationsmodell gibt es das Problem, daß manche die Rolle nicht erfüllen wollen oder können.

Störsignale müssen vermieden werden. Wenn von oberen Führungskräften oder vom Vorstand Äußerungen wahrgenommen werden, die Zweifel an der Sinnhaftigkeit des Projekts aufkommen lassen, unterstützt das die ohnehin vorhandene Trägheitstendenz, zum „Alten“ zurückzufallen. Solche Signale sind verbale Äußerungen („wieder mal was Neues“, „bringt auch nichts“ oder „mal abwarten, was dabei rauskommt“) oder neue zusätzliche Projekte (damals: Lean Management, Reengineering, Kaizen etc., heute braucht man nur „Digitalisierung“ zu sagen …).

Ziele für die Teams sind wichtig, aber dosiert und mit Augenmaß zu handhaben. Zunächst mal ist es natürlich sinnvoll, bestehende Ziele im Sinne von betrieblichen Kennzahlen beizubehalten (Gutstück, Qualität, Ausschuß, Maschinennutzung …). Dazu sind Verbesserungen durch kleine Projekte sinnvoll, die man als Ziele festlegen kann, idealerweise basierend auf Team-Vorschlägen.

Zusätzlich müssen die Teams die organisatorischen Aufgaben bis zu einem bestimmten Zeitpunkt übernehmen (z.B. Urlaubsplanung).