Diese Strategie wurde 1990 im Zuge der Neuausrichtung eines Hygieneartikel-Herstellers formuliert. Nachdem der Irrweg des Shareholder-Value-Managements – zumindest was seine katastrophalen Auswirkungen auf die Personalführung angeht - langsam abebbt, ist sie wieder aktuell.

Richtig war sie immer!

Strategie für die Personalarbeit

Die traditionelle Aufgabe der Personalarbeit besteht darin, den richtigen Menschen an den richtigen Platz im Unternehmen zu bringen. Für unsere Situation ist die Auffassung, es gebe für einen bestimmten Job den richtigen Mitarbeiter, jedoch zu statisch. Zwei „Megatrends“ bestimmen den Focus der Aufmerksamkeit des Personalmanagements neu:

1. Der Anspruch der Mitarbeiter auf Entwicklung und Wachstum, auf Selbstverwirklichung und Lebensqualität im Unternehmen wächst beständig bei enger werdendem Arbeitsmarkt (oder: bei Verknappung der Humanressourcen).
2. Die Innovationsgeschwindigkeit, die das Unternehmen vorlegen muß, um im Wettbewerb vorne zu liegen, steigt ebenfalls, aber nicht beständig, sondern exponentiell.

Daraus resultiert eine Abhängigkeit des Unternehmens von der Eigenmotivation und Initiative jedes Mitarbeiters zur ständigen Optimierung von Effektivität und Effizienz seiner Arbeit, zur ständigen Ideenproduktion für die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile.

Die Mitarbeiter sind endlich zur wichtigsten Ressource des Unternehmens geworden.

Das Human Resources Management setzt sich hier das strategische Ziel, ein Umfeld zu schaffen,
das einerseits Raum für diese Eigenmotivation und Initiative jedes Mitarbeiters bietet und
andererseits Entwicklungs- und Qualifikationsmöglichkeiten bereitstellt, um diesen Raum auszufüllen.

Dazu muß die Übereinstimmung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen weitestgehend verwirklicht werden.

Personalarbeit (oder Human Resources Management, HRM) erstreckt sich inhaltlich auf folgende Arbeitsfelder:

• Unternehmensziele und –philiosophie
• Organisationsgestaltung und –effektivität
• Grundsätze und Regeln der Personalführung
• Attraktivität der Arbeitsumgebung
• Personalplanung und –beschaffung
• Personalentwicklung, Training und Leistung
• Entgelt und Nebenleistungen

Unternehmensziele und –philiosophie

• Die HRM-Strategie ist in die Unternehmensstrategie eingebunden.
• Die Personalarbeit gibt Hilfestellung beim Finden einer Unternehmensphilosophie und einer zentralen Unternehmensidee.
• Daraus ist Corporate Identity nach außen und nach innen bei allen Mitarbeitern zu schaffen durch Unternehmenskommunikation und Training.

Organisationsgestaltung und-effektivität

• In allen Funktionen ist die Einheit von Verantwortung und Kompetenz zu verwirklichen. Mittel dazu sind Stellenbeschreibungen und Accountability Meetings (Abstimmung der Zuständigkeiten). „Große“ Jobs, hohe Verantwortung und geringe Kontrolle sind hier die Maßstäbe.
• Um die Umsetzung der HRM-Strategie in das gesamte Unternehmen hinein zu ermöglichen, Ganzheitlichkeit im Personalwesen zu verwirklichen und die Personalarbeit insgesamt durchsetzungsfähiger zu machen, wird das Personalreferenten-System sukzessive realisiert.
• Total Quality Management wird mit einer Serie von Aktivitäten eingeführt, damit jede Tätigkeit im Unternehmen nach Qualitätsprinzipien durchgeführt wird.
• Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat wird dahingehend neu gestaltet, daß die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat gekennzeichnet ist durch frühzeitige Einbeziehung und qualifiziertes Lösen gemeinsamer Probleme. Der Kompromiß und nicht maximale Durchsetzung des eigenen Standpunkts ist Maxime. 

Grundsätze und Regeln der Personalführung

• Die Regeln der Personalführung nach dem Modell „Innovatives Führen“ werden europaweit eingeführt.
• Wesentliche Inhalte, die dazu v.a. via Training umzusetzen sind, lauten:
• Verantwortung und Kompetenz stimmen überein
• Führungsverhalten ist mitarbeiterorientiert, innovationsorientiert und von Winning-Team-Geist getragen
• Planung, Steuerung und Kontrolle geschehen durch Zielvereinbarung und Beurteilung

Attraktivität der Arbeitsumgebung

• Die Arbeitsumgebung aller Mitarbeiter wird angenehm und attraktiv gestaltet, um Gesundheit und positive Stimmung zu sichern und damit als Voraussetzung für Spaß an der Arbeit zu dienen. Dazu werden regelmäßige Mitarbeiterbefragungen gestartet. Lösungen der brennenden Probleme werden von Teams erarbeitet, die hierzu einzusetzen sind.
• Ein Modell zur Integration von Familie und Beruf wird verwirklicht, um die Attraktivität des Unternehmens v.a. für Frauen zu vergrößern.

Personalplanung und –beschaffung

• Der angestrebte Potential Mix wird realisiert. Das bedeutet, daß für alle offenen Positionen hochkarätige Mitarbeiter mit Potential für höhere Führungsebenen intern oder extern zu beschaffen sind.
• Unser Management wir zum „Euromanagement“ hin entwickelt. Das bedeutet, daß neben Fachkompetenz folgende Merkmale unser zukünftiges Management kennzeichnen müssen:
• Unternehmerische Einstellung und Handlungsweise
• Multifunktionale Erfahrung
• Multikulturelle Einstellung
• Internationalität (Mehrsprachigkeit)
• Systemisches Denken
• Diese Merkmale sind Voraussetzung für Einstellung und Beförderung ins Management und stehen bei allen Personalentwicklungsmaßnahmen im Vordergrund.
• Ein effektives Personalplanungssystem wird aufgebaut und durchgängig angewendet.
• Die Auswahlmethoden werden auf den Bedarf und den Stand der Entwicklung abgestimmt, trainiert und von allen mit Recruitment befaßten Mitarbeitern professionell angewendet.
• Das Personalmarketing-Konzept wir umgesetzt.
• Der Anteil der Frauen im Management ist zu erhöhen.
• Ein effektives Personalcontrolling-System wird aufgebaut und durchgängig angewendet, um die ökonomische Fundierung der Personalarbeit zu sichern.
• Um die Managemententwicklung in die angestrebte Richtung zu betreiben, sind Outplacements notwendig. Dazu sind zunächst Grundsätze zu erarbeiten, die auf gutem Stil und Fairness beruhen.

Training, Entwicklung und Leistung

• Personalentwicklung vollzieht sich grundsätzlich nach dem Intrapreneurmodell, das auf projektbezogener Aufgabenstruktur, unternehmerischer Verantwortung und Risikobezahlung beruht. Planungsgrundlage sind Beurteilung und Potentialerfassung.
• Wesentliche Grundlage der individuellen Entwicklungsplanung sind die Entwicklungsvorstellungen, die „Aspirations“ des Mitarbeiters.
• Personalentwicklungssysteme werden in allen Bereichen – jeweils bereichsspezifisch - entwickelt und gestartet.
• Das Trainingsprogramm wird strategieorientiert erweitert. Die Einteilung des allgemeinen Trainingsprogramms in 
• Führungs-, Management- und spezielles Verhaltenstraining
• Zielgruppenspezifisches Training und Workshops
• Englisch, PC- und fachspezifisches Training
• bleibt dabei bestehen.
• Zusätzlich werden bereichsspezifische Programme gestartet, vor allem in Verkauf und Produktion.

Entgelt und Nebenleistungen

• Europaweit wird ein integriertes Stellen- und Gehaltssystem entwickelt und eingeführt, das Fairness und Transparenz schafft. In jeder Gehaltsklasse gibt es einen Wachstumsbereich und leistungsbezogenen Anteile.
• Das gesamte Entgelt- und Nebenleistungspaket wird so attraktiv gestaltet, daß wir hochkarätige Mitarbeiter in allen Positionen anwerben und halten können.